답변
브랜드 포트폴리오별 예산 배분의 목표는 '방향이 맞는 것 같다'는 감이 아니라, 매출·브랜드·고객자산 세 관점을 순서대로 정의해야 흔들리지 않습니다. 여러 브랜드·매체에 걸친 예산을 배분하는 문제는 감이 아니라 각 매체(또는 브랜드)의 포화 곡선을 종합해 총예산 제약 안에서 전체 매출을 최대화하는 배분안을 계산하는 예산 최적화(Budget Optimization) 문제입니다. 아직 곡선이 가파른 구간(추가 투입 대비 성과 증가폭이 큰 쪽)에 예산을 더 배정하고 이미 곡선이 평평해진 쪽에서는 줄이는 방향으로 최적점을 찾되, 이 결과는 수학적으로 계산된 후보안일 뿐이라 계약상 최소 집행액이나 제작 리드타임 같은 실행 가능성 제약까지 자동으로 반영하지는 않으므로 현실적 제약을 반영해 조정해야 합니다. 목표를 정할 때는 '잘 되면 좋겠다'는 희망치가 아니라, 경영진이 승인한 상위 목표(매출 또는 신규 고객 획득 목표)를 먼저 확정하고 거기서 필요한 마케팅 투입량을 역으로 산정하는 하향식(top-down) 순서를 지켜야 합니다. 이 순서(상위 목표 확정 → 필요 투입량 산정 → 예산·자원 승인 → 하위 배분)가 뒤바뀌면, 사후에 '왜 이렇게 정했는가'를 설명할 근거 자체가 남지 않습니다. 고객자산 관점의 목표는 신규 획득 지표만으로는 완성되지 않습니다. CRM(재구매·추천) 성과가 강한 조직일수록 다음 시즌 신규 획득에 투입해야 하는 예산 비중을 줄일 근거가 생기는 반면, CRM이 약한 조직은 매년 신규 고객만으로 목표를 채워야 해서 인지 단계 예산이 구조적으로 줄어들기 어려운 악순환에 놓입니다. 그래서 목표를 정의할 때는 '이번 목표 달성이 다음 시즌 고객자산(재구매율·CRM 데이터)에 어떤 자산을 남기는가'까지 함께 문서화해야 합니다. 정리하면 브랜드 포트폴리오별 예산 배분의 목표 문서에는 ①역산된 매출 목표(전제한 가정과 함께), ②이 결과가 남길 고객자산(재구매·CRM 데이터)까지 함께 적어두는 것이 흔들리지 않는 목표 정의입니다.