왜 두 대행사 사이에서 기여도 분쟁이 자주 생기나

브랜드 기획 대행사는 인지도 상승, 브랜드 호감도처럼 장기적이고 정성적인 성과를 만들어내고, 퍼포먼스대행사는 광고 관리자 대시보드에 바로 찍히는 전환·매출 지표로 성과를 증명합니다. 문제는 실제 구매로 이어지는 고객의 여정에는 두 활동이 함께 영향을 미치는 경우가 많다는 점입니다. 브랜드 캠페인을 보고 검색해서 들어온 고객이 리타게팅 광고를 보고 최종 구매했다면, 그 전환은 어느 대행사의 성과로 잡아야 할까요.

이 질문에 명확한 답이 없는 상태로 매달 성과 리뷰를 진행하면, 두 대행사는 각자 유리한 어트리뷰션 모델을 들이밀며 같은 전환 건수를 두고 자기 공이라 주장하는 소모적인 회의가 반복됩니다.

어트리뷰션 기준을 어떻게 사전에 합의해야 하나

가장 확실한 예방책은 계약 체결 단계에서부터 두 대행사가 동의할 수 있는 공통 어트리뷰션 모델을 CMO가 직접 정해서 못박는 것입니다. 예를 들어 데이터 기반 어트리뷰션 모델을 공통으로 채택하고, 브랜드 캠페인 노출과 퍼포먼스 광고 클릭이 함께 개입한 전환은 정해진 비율로 나눠 각 대행사의 성과로 배분하는 규칙을 문서화해두는 방식입니다.

이 기준이 완벽하게 공정할 수는 없더라도, 사전에 합의된 규칙이 있다는 사실 자체가 매달 반복되는 분쟁을 크게 줄여줍니다. 규칙이 현실과 안 맞는 부분이 발견되면 분기 단위로 재조정하는 절차를 함께 정해두면 됩니다.

CMO는 이 상황에서 어떤 역할을 맡아야 하나

CMO의 역할은 어느 쪽이 옳은지 매번 판정하는 심판이 아니라, 두 대행사의 활동이 서로를 갉아먹지 않고 시너지를 내도록 예산과 일정을 조율하는 지휘자에 가깝습니다. 예를 들어 브랜드 기획 대행사가 큰 캠페인을 런칭하는 시점에 맞춰 퍼포먼스대행사의 리타게팅 예산을 미리 늘려두도록 조율하면, 두 활동이 경쟁하는 대신 하나의 흐름으로 이어지는 효과를 만들 수 있습니다.

이런 조율이 가능하려면 CMO가 양쪽 대행사의 캠페인 일정을 한눈에 볼 수 있는 통합 캘린더를 요구하고, 최소 2주 전에는 주요 활동 일정을 서로 공유하도록 의무화하는 것이 실무적으로 도움이 됩니다. 통합 캘린더는 거창한 시스템이 아니어도 되고, 공유 스프레드시트 하나에 두 대행사가 각자의 주요 활동 일자와 예산 규모만 채워 넣게 하는 것으로도 충분히 조율 효과를 낼 수 있습니다.

정기 합동 미팅은 왜 필요한가

두 대행사를 따로따로 만나면 서로의 활동을 모르는 상태에서 각자의 계획만 보고받게 되어 조율이 CMO 개인의 기억력에 의존하게 됩니다. 월 1회는 두 대행사를 한자리에 불러 서로의 다음 달 계획을 공유하게 하는 합동 미팅을 열어야, 두 대행사 스스로 겹치는 부분과 시너지 낼 부분을 직접 찾아내는 효과까지 기대할 수 있습니다.

합동 미팅에서 두 대행사가 서로의 계획을 알게 되면, 사후에 기여도를 두고 다투는 대신 사전에 역할을 나눠 겹치지 않게 조정하려는 유인이 자연스럽게 생깁니다.

시너지 성과는 어떻게 측정하고 보상하나

두 대행사가 협업해서 만들어낸 추가 성과(예: 합동 캠페인 기간의 전환율이 평소보다 높게 나온 부분)를 별도로 측정해, 그 부분에 대해서는 두 대행사 모두에게 인센티브를 나눠주는 방식을 고려할 만합니다. 이렇게 하면 두 대행사가 서로의 성과를 깎아내리기보다 협업해서 파이 자체를 키우는 쪽으로 유인이 바뀝니다. 시너지 성과 측정은 합동 캠페인 기간과 평상시 기간의 성과를 나란히 비교하는 방식이면 충분하며, 이 비교 자료를 다음 분기 예산 배분 논의에도 함께 활용하면 두 대행사 모두 협업의 가치를 계속 체감하게 됩니다.

세 번째 대행사(바이럴 업체)까지 얽히면 조율은 어떻게 달라지나

두 대행사만 있어도 조율이 복잡한데, 바이럴 업체까지 함께 운영하는 경우라면 조율 대상이 하나 더 늘어납니다. 바이럴 업체의 활동은 정량화가 상대적으로 어려운 노출·언급 지표 중심이라, 전환 기여도 배분표에 그대로 끼워 넣기보다는 별도의 정성 평가 축(예: 화제성 지수, 커뮤니티 반응)으로 따로 관리하는 것이 현실적입니다. 세 번째 대행사까지 같은 전환 배분표에 억지로 포함시키면 오히려 배분 기준 자체가 복잡해져 아무도 납득하지 못하는 결과로 이어지기 쉽습니다.

이럴 때는 합동 미팅도 두 개 트랙으로 나누는 것이 효율적입니다. 퍼포먼스·브랜드 기획 두 대행사는 전환 기여도 중심으로, 바이럴 업체는 노출·화제성 중심으로 별도 미팅을 운영하되, 분기 1회는 세 대행사를 모두 불러 전체 캠페인 흐름을 함께 점검하는 자리를 마련하면 각 트랙의 논의가 서로 단절되지 않습니다.

조율 실패가 반복되면 CMO는 무엇을 재검토해야 하나

합동 미팅과 어트리뷰션 합의에도 불구하고 두 대행사 간 갈등이 계속된다면, 애초에 두 대행사의 업무 범위 자체가 지나치게 겹치도록 설계된 것은 아닌지 구조 자체를 재검토해야 합니다. 역할 구분을 아무리 명확히 해도 겹치는 영역이 크면 갈등은 근본적으로 해소되지 않으므로, 이런 경우 아예 한쪽 대행사에 특정 채널의 전권을 넘기는 방향으로 구조를 단순화하는 것이 더 나은 해법일 수 있습니다.